Modelo de Negócio para Startup

Até encontrar a combinação de Produto/Mercado escalável, as Lean Startups são organizações voltadas para o aprendizado, buscando transformar suas hipóteses sobre o mercado em fatos. Um dos passos iniciais desse processo de aprendizado é externalizar as premissas que os fundadores possuem sobre o seu negócio

Muita gente confunde Modelo de Negócio com fontes de receita. Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso.

A metodologia do Business Model Generation baseia-se essencialmente em um Canvas (tela) onde estão dispostos os nove elementos principais de um Modelo de Negócio: Segmentos de Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos.

Definição de cada componente do Canvas:

1) Segmentos de Clientes: Diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos. São o “coração” de qualquer modelo de negócio.

Para uma Startup com recursos limitados, quanto maior o recorte do Segmento (nicho), melhores são as chances de se identificar e atender as necessidades reais dos clientes, porém esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um negócio potencial atrativo. No entanto, no início das iterações os empreendedores ainda não têm evidências suficientes para tomar uma decisão consciente de quais Segmentos a empresa pretende servir e quais deve deixar de fora. Deve-se começar com uma visão e ir adequando-a na medida que se avança com o aprendizado.

Perguntas importantes:

- Para quem estamos criando valor?

- Quais são as características deste(s) segmento(s)?

- Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?

2) Proposições de Valor: Este bloco representa os pacotes de produtos e serviços que geram valor para os Segmentos de Clientes específicos.

Esses produtos e serviços são a forma como as necessidades e os desejos desses clientes são atendidos, ou seja, os benefícios oferecidos pela empresa. São exemplos de Proposições de Valor: Novidade, Performance, Customização, Funcionalidade, Design, Marca/Status, Preço, Redução de Custos, Redução de Riscos, Acessibilidade, Conveniência/Usabilidade, Geração de Receita, etc.

Percebe-se que algumas proposições de valor são bastante subjetivas, e geralmente essas têm um apelo maior para produtos B2C. Já para produtos B2B, na hora de comprar algo as empresas tendem a pensar muito mais no ROI dos projetos, e portanto é importante pensar no que a sua oferta ajuda a empresa cliente a aumentar receitas, diminuir custos oumelhorar o serviço/produto (em inglês há o acrônimo I.R.A.C.I.S. para facilitar a lembrança).

Perguntas importantes:

- Que valor nós entregamos para o cliente?

- Quais problemas dos clientes nós estamos ajudando a resolver?

- Que necessidades dos cliente nós estamos satisfazendo?

- Que pacotes de produtos/serviços nós estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?

3) Canais: Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente.

Os canais de comunicação, vendas e distribuição do produto são a interface da empresa com o cliente. Servem para ajudar o cliente a conhecer e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo e posteriormente receber suporte e assistência. Encontrar a combinação correta de canais – próprios e/ou através de parceiros – é essencial para conseguir entregar Valor para o público-alvo.

Perguntas importantes:

- Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados?

- Como esses Canais estão integrados?

- Qual é o Custo/Benefício da utilização de cada Canal?

4) Relacionamento com Clientes: Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus Segmentos.

Mais do que comunicar com o Segmento específico como um todo, esse bloco refere-se aos tipos de relacionamento individuais que a empresa estabelece com os seus clientes e potenciais clientes. É o programa de Customer Relationship Management (CRM) em seu sentido mais amplo (e não no sentido do software de CRM, como geralmente o termo é empregado).

São exemplo de CRM as atividades de assistência pré e pós-venda com equipe dedicada, serviços automatizados, fóruns e comunidades de suporte, co-criação de conteúdo, etc.

Perguntas importantes:

- Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar?

- Qual é o custo de cada um deles?

- Como isso está integrado ao Modelo de Negócio como um todo?

- O que pode se esperar em termos de aquisição, retenção e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento?

5) Fontes de Receita: Representa as possibilidades de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerada.

Há uma série de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados pelas empresas. Alguns exemplos são: Venda de Produtos, Preço por uso do produto, Preço por assinatura, Aluguel, Licença, Arbitragem (intermediação, agenciamento), Publicidade, Leilão, etc.

Perguntas importantes:

O que o cliente valoriza e pelo qual está disposto a pagar?

O que eles têm pago ultimamente para resolver o mesmo problema?

De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado?

Qual é a parcela de contribuição de cada fonte de receita para a receita total esperada?

6) Recursos-Chave: São os ativos fundamentais necessários para fazer o Modelo de Negócio funcionar.

Exemplos: Ativos físicos, intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros,

Perguntas importantes:

Que Recursos-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita?

7) Atividades-Chave: As coisas mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócio funcione.

Exemplos: Produção de bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, etc.

Perguntas Importantes:

Que Atividades-Chave são importantes para a nossa proposição de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita?

8 ) Parcerias-Chave: Rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negócio.

Exemplos: Alianças estratégicas entre não-concorrentes, redes de cooperação entre concorrentes, joint ventures, parcerias de exclusividade, etc.

Perguntas importantes?

Quais devem ser nossos parceiros-chave? E os fornecedores estratégicos? Quais recursos-chave estamos obtendo deles? E quais atividades-chave eles produzem?

9) Estrutura de Custos: descreve todos os principais custos embutidos na operação do Modelo de Negócio

Exemplos: Custos fixos, custos variáveis, economias de escala, comissões, etc.

Perguntas importantes:

Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais recursos-chave são os mais caros? Quais atividades-chave são as mais caras?

Desenhando o modelo de negócio:

A metodologia também sugere um processo para o desenho do modelo de negócio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming inicial para geração de ideias e possibilidades, e depois uma fase de discussão e consolidação. O objetivo é preencher o Canvas com as principais definições de cada componente, assim como mostra o exemplo aplicado para a análise do modelo de negócio do iPod representado na figura abaixo.

Como é possível perceber, o canvas não se propõe a tratar de cada componente em detalhe. Seu objetivo é descrever o Modelo de Negócio em uma visão mais macro, guiando o empreendendor para identificar quais são as suas hipóteses mais questionáveis, avançar na produção do MVP e na busca de provas para suas suposições.

Ainda, é bastante provável que esse primeiro Modelo de Negócio desenhado não se sustente na prática, levando a Startup à necessidade de uma mudança mais brusca na sua proposta, algo que o Eric Ries chamou de “fazer o pivô“. Por fim, é importante atentar que para alguns casos o público “pagante” não é o público “usuário” do produto. Isso é bastante evidente nos modelos com fontes de receita baseada em publicidade, por exemplo. Nesse caso, é importante fazer a análise do Canvas para os dois públicos separadamente.

Fonte: http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/